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安麗:信念是最大的財富
作者:沈芳敏、潘鵬飛 著 彭劍鋒 主編
出版社:上奇時代
出版日期:2015/02/27
語言:繁體中文
書號:TE1503
ISBN:9789863751823
裝訂:平裝
定價:320
特價:8256
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內容簡介作者簡介目錄內容連載



[內容簡介]


你聽過安麗嗎?答案肯定是YES!
公關=軟實力  產品=硬道理
完美結合,讓全球300萬會員把這家企業當志業

什麼樣的信念,
讓這家50年來在全球開枝散葉的企業進軍中國市場時,
面臨每天高達200萬人民幣的惡意退貨、中國政府頒布傳直銷禁令,
關關難過關關過?

做為中國奧運體表團營養補充食品唯一的贊助商,
它有效切入藝術行銷、運動行銷、公益行銷的思維又是什麼?

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[作者簡介]


彭劍鋒

中國人民大學教授
華夏基石管理諮詢集團董事長
中國企業聯合會管理諮詢委員會副主任
中國人力資源開發企業人力資源研究會會長

彭劍鋒教授長期深入企業,為企業提供諮詢服務,先後被深圳華為公司、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專家組組長,在中國企業界和諮詢界享有極高的聲望,曾獲第二屆中國人力資源管理大獎「十佳人物」,被中國企業聯合會管理諮詢委員會評為「十大值得尊敬的管理諮詢專家」。

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[目錄]


緒 論 安麗「功」式=多層次直銷+價值為本+人性啟動
第一章 五十餘年的安麗傳奇之路
第二章 價值創造之源:安麗產品的造就之道
第三章 競爭優勢之本:重技術的安麗研發與生產
第四章 直銷事業之妙:自動複製與無限擴張的協同效應
第五章 引領方向的戰略家們:魅力領導
第六章 啟動人性的人力資源管理與企業文化
第七章 家族企業的資本之路:戰略收購+私有為上
第八章 高效管理之核:強大的IT支援平臺
第九章 安麗與雅芳的中國道路

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[內容連載]


安麗50 多年的歷史,向我們展開了一幅直銷帝國的成長繁盛圖,也讓我們深刻領會了「直銷」這個詞――安麗成功的運轉軸心。以揭秘直銷為主線,透過層層剖析,我們挖掘出安麗能夠長久不衰的直銷管理機制的兩大必要支撐力量:其一是保證直銷持續運轉的前端基礎,即具有使用價值和體驗價值的優質產品和服務;其二是賦予直銷持久活力的直銷人員激勵制度,即以團隊為基礎的多層次獎金體系。可以說,正是優質產品和服務與人員激勵管理這兩大支撐,構成了安麗直銷體系運轉的內生動力,使這艘企業巨舶勇往直前。同時,安麗企業整個的權力控制中心與管理支持後臺也獨具特點。
家族控制的絕對高效與統一,高度資訊化的知識積累與資訊共用,是船身能夠抵禦風浪,平穩前行的堅硬外殼。除此之外,由於其直銷模式的特性,安麗所面臨的外在挑戰也更為多樣和複雜,其因地制宜的權變性危機處理能力,幫助安麗及時調整直銷模式、規避法律風險,正如冰天雪地中的破冰船一樣,為安麗的前行掃清外在障礙。安麗的成功圖譜如圖0-2 所示。

一、    無限複製性的多層次直銷模式

隨著社會的不斷發展,銷售模式也變得越來越豐富多樣。作為傳統銷售模式的一種創新,直銷已經在現代企業的實際銷售中佔據了重要地位,開啟現代市場行銷的新篇章。直銷相比傳統批發零售的方式,具有中間環節少、交易成本小、行銷管道短、銷售自由度高、價格更優惠等諸多優點。戴爾、雅芳、安麗等眾多知名直銷企業已經透過數十年的銷售,將直銷這種新型的銷售模式帶到了世界各地。不同的是,戴爾是單層次直銷模式(single-level marketing),而安麗是多層次直銷模式(multi-level marketing)。50 多年的發展歷史與輝煌成就,無疑表明安麗是一家優秀的直銷企業,但同時它也是一家備受爭議的企業,爭論的焦點主要就在於其多層次的直銷
模式,因為多層次直銷容易讓很多人不自覺地聯想到傳銷。多

層次直銷與傳銷的糾纏不清,不僅讓消費者和直銷從業者感到些許迷茫,也給安麗公司帶來了很多麻煩。我們在分析安麗銷售模式時面對的首要問題,就是搞清楚所謂的「多層次直銷」的真身。其實,最簡單的區分辦法就是價值性。安麗直銷之所以屹立不倒的核心要義就在於其以產品價值和服務的體驗價值為基礎,並真正創造出價值增值,而這是許多非法傳銷所不具備的實質。很多非法傳銷只是單純地以發展人頭為目的或過於強調建立網路,其銷售的商品基
本上沒什麼價值可言,甚至根本沒有商品,整個推銷活動就是一個沒有產品或服務價值依存的空噱頭,報酬的獲得也是以下線的人數多少為依據,基本上是一種將財富從「新人」向「老人」重新分配的過程,透過拉人入夥實現「上吃下」的所謂發展,所以當再也無法找到新人加入的時候,這個系統必然會崩潰。而安麗的多層次直銷是建立在優質的產品和誠信的服務基礎之上的,並且始終堅持多勞多得的理念,以銷售業績而不是團隊人數為付酬標準。

在為安麗的多層次直銷正名之後,我們發現從價值鏈角度入分析,安麗多層次直銷的特點與優勢更為突出,尤其體現在對下游環節及銷售終端的影響與掌控上。

1. 自動的無限可複製性
首先,安麗直銷商具有無限擴張的生命力。安麗的多層次直銷充分利用倍增原理,發展銷售網路,打破了傳統批發零售方式的銷售體系限制。舉例來說,假如一個直銷公司發展8 個直銷商,每個直銷商再發展8 個直銷商,依此發展,到第8 代時這個直銷公司將擁有16,777,216 的直銷商,到第10代時就高達1,073,741,824 人,即10 億人。對於安麗而言,市場規模、銷售量、利益、時間等便得到了無限的倍增。其次,安麗透過一套誘人的獎勵制度將倍增發揮到極致的同時,還催化出了一種自動可傳承和可複製的銷售魔力。獎勵機制決定了直銷商的收入不僅可來源於自己的銷售業績分成,還可以從其下級銷售團隊的業績中提取傭金,所以在巨大的利益驅使下,安麗人員會透過家庭聚會等培訓方式將「學-做-教」的模式不斷循環下去,從而使得直銷商在學會做安麗事業的本領之後,自發地將這些本領教給別人,將自己的能力向外擴散,由此擴張自己的團隊,這就如同細胞分裂一樣,也就實現了安麗直銷能力的可傳承性與可複製性。

2. 低成本的高效影響力
對於下游,安麗直銷還打造了低成本的高效影響力。因為多層次直銷會激勵每一個人(不管是客戶還是員工)去宣傳母公司、銷售產品,這就擴充了母公司直接把握客戶的能力,而不再依賴於代理商及各級分銷商。也就是說,由於安麗多層次直銷獨特的激勵機制使得銷售變成自動自發、口口相傳的行為方式,也使得多層次直銷成為一種低成本的廣告載體。事實上,安麗的成功很大程度上也歸功於其所採用的多層次直銷模式。這種起源於20 世紀40 年代末的美國,發展於日本,成熟於中國臺灣的銷售模式,已經成為一種新型的行銷方式、服務方式和體驗形式。

3. 針對大群體網路的高度監控
看到上述安麗多層次直銷的特點,我們不難想到另一個極具關聯性的思考命題,即一方面直銷人員的無限複製能力與宣傳影響能力的實現很大程度上取決於直銷人員的個人素質、服務態度及業務水準;另一方面,雖然銷售制度是統一的,但是銷售行為卻是千人千樣的,對龐大銷售網路的銷售管理關係到企業的形象與聲譽。所以,管理與監控成為安麗本能的自我保護。安麗特別重視對直銷人員的培訓與管理,一些舉措可以清楚地反映出這一點。

首先,安麗非常重視對直銷人員的培訓教育工作,每年都會拿出營業額的1%用於人員培訓,以期提高銷售人員的素質和能力,規範其行為。如安麗(中國)培訓中心(ACTI)為直銷人員提供了必修課程、選修課程和進修課程三大類課程,其中必修課程是面向直銷新人開放的必需的入門培訓;基於互聯網技術的安麗(中國)教育網,是一個針對基層直銷人員、全天候開放、免費的網路學習課堂。透過這些培訓和教育,安麗努力讓直銷人員獲得標準化的產品和業務知識,提高直銷人員的基本素質、銷售能力和服務水準。

其次,安麗在教育的同時也在強力監控直銷行為,對一些違反公司規定的違規操作人員予以打擊。比如說在2002年9月~ 2003年8月的一個財年裡,安麗共查處各類違規行為1,649 起,共處分行銷人員2,317 人,其中被取消行銷人員資格的有509 人;2005 年第四季度,安麗在中國各地共打擊削價案件979 件,與上一季度同比增長了150%;開除商戶1,688 戶,比上一季度增長了186%,其中包括中級經銷商142 戶、高級經銷商79 戶、特二級經銷商2戶;2006 年第一季度,已有幾百名經銷商因違規而被處理,其中僅1月處理違規人員就超過400 人。安麗希望以這樣的數字說明,它在盡力遵守國家的法規。

二、    以產品和服務品質保證多元價值基本面

就直銷行業來說,安麗的產品可以說是高技術研發能力下打造出的綠色產品。對於大眾而言,有可能對安麗的銷售模式和獎勵制度尚存在一些質疑,但對其產品品質卻多是認可的。雖然對很多普通消費者來說,很多安麗產品的價格較高,但對一些個人護理和家庭護理產品的價格還是相對能接受的,產品本身也受到眾多消費者的好評,如麗齒健牙膏、雅蜜潤膚露、碟新濃縮洗潔精、樂新多用途濃縮清潔劑、絲白洗衣液等。

那麼,這裡就出現了一個疑問,為什麼安麗產品的價格那麼高?直銷的屬性不是銷售管道更短,那麼產品定價不是應該更低嗎?筆者分析認為,雖然安麗採用的直銷模式的確省去了各級分銷商和零售商的成本,但是撇去其企業產品戰略和產品定價因素,單看安麗的產品的確也包含了其他幾層含義,從而提升了價值,也因此抬高了價格。

1. 產品基本面:研發實力
在直銷行業,安麗以強大的科技實力、雄厚的研發投入、不遺餘力的安全保障投入等,為卓越的安麗產品築起了一道固若金湯的品質長城。下面這組數字便是最有力的證明:安麗在全球範圍內共擁有65 個研發與質檢實驗室,在全球獲得專利900 多項,還有500 多項在申請中;安麗全球研發團隊在公開刊物和國際學術會議上發表的論文超過300 篇;安麗與75 所大學進行合作;安麗是超過85 家行業協會組織的會員;安麗在全球聘用700 多位科學家和技術人員。2011 年9 月,美國專利委員會透過《華爾街日報》(網路版)發佈了2011 年第三次《全球消費品技術實力排名》,美國安麗公司
綜合排名第18 名,「研究力度」單項排名第2 名。強大的科研實力讓安麗在激烈的市場競爭中領先一步,我們來看幾個數據與資料。

紐崔萊營養與健康研究中心致力於紐崔萊的科學研發工作,始終站在營養學的科技前線。紐崔萊擁有100 多名科學家、研究人員和教育專家,在這樣強大的科研隊伍的支持下,紐崔萊當前在全球擁有超過
150 項獲批或待批的專利。雅姿研發中心基於對美麗及先進護膚科技堅定不移的追求,匯集了眾多世界頂級的皮膚及健康領域的科研人員。雅姿科技顧問委員會的每一位專家都在為雅姿提供最前端的科學研究諮詢,為雅姿科學家們的科研專案提供評估、指導、回饋和科學支援。

位於中國上海和廣州的中國研發中心不僅是安麗全球研發體系中的重要組成部分,也致力於為中國消費者提供更多「量身訂製」的產品。未來將要設立的安麗中國植物研究中心將重點研究中國傳統中草藥的有機種植技術、生產工藝、保健及美容功能等,並在全球推廣。

與安麗公司一樣,富爾頓創新公司(Fulton Innovations)也是安達高
集團的子公司。作為世界無線充電領域的先驅者,富爾頓創新公司
致力於開發和生產無線充電設備已有12 年歷史,其獨創的eCoupled
技術為無線充電行業Qi 標準提供了技術基礎。富爾頓為安麗的家居科技產品提供了強大的科技研發支撐,早在10 年前,安麗就已將eCoupled 技術應用在淨水器中,大大提高了消毒效率和產品安全性。

2011 年8 月10 日,富爾頓創新公司還獲得了第三屆技術創新類「金
橋獎」(Golden Bridge Awards),同時獲獎的還有蘋果、思科等知
名公司。

2. 產品基本面:高質檢流程
在安麗的生產廠區,所有人員和設備都要接受嚴格的管理,所有產品都要經過一道道品質檢驗,合格後方可出廠,以保證所有產品的品質。

生產工人要經過盛滿消毒液的消毒池消毒鞋底,穿兩層鞋套,戴上帽套,花費數十分鐘才能順利進入車間。倘若員工感冒或體表有傷口,將不允許進入車間,必須待痊癒後出示廠醫的康復證明方可復工。此外,管理人員會定期檢查員工指甲、皮膚有傷破無外損情況。在日常操作過程中,員工必須每隔半個小時進行一次手部消毒,如有觸碰其他物體都必須立刻消毒,就連打開一個包裝都必須兩個人完成,因為負責打開外包裝的人不允許接觸內包裝袋。

生產設備除了密封部件外,全部採用食品級不銹鋼材料製造,每一件產品都要進行X 射線掃描以有效剔除含有雜質的產品。生產車間內的空氣調節和潔淨系統常年24 小時運作,且保持高於室內外環境的相對正壓,阻止塵埃和細菌入侵;所有輸送到10 萬級潔淨廠房內的空氣都要經過高效濾網、空氣微粒篩檢程式過濾,達到醫藥生產企業標準。

所有產品從研發到誕生、從原料到成品、從生產到出廠,每一個步驟都和質檢如影隨形、相生相伴。在生產製造過程中,質檢人員每隔半小時會進行一次抽樣檢查,QA 實驗室會對生產環境、操作人員、生產設備的衛生情況進行嚴格監控。安麗會對每一批原料進行活性成分和衛生指標,包括致病菌的檢測,這在快速消費品行業中非常少見。

從原料到成品各個環節都設有品質監控點,只有質檢人員確認所有檢測結果合格、生產正常、記錄完整後才對成品予以放行。例如,紐崔萊的科學家每年進行大約40 萬次產品測試,每一批營養保健食品必須透過300 種品質測試。

3. 綠色健康理念價值
從第一款產品開始,安麗始終堅持環保、綠色的健康品質。在產品成分上,安麗注重採用天然成分和對環境無害的產品配方,例如樂新多用途濃縮清潔劑採用具有生物降解性的介面活性劑成分,能分解成不會污染水源和土壤的二氧化碳、水和礦物質等;用碳氫化合物作噴霧產品的推進劑,而不使用氟氯碳化物。在產品包裝上,安麗也以環保為原則,從減少廢料和回收再用兩個方面減少消耗。另外,位於美國的湖景鎮農場、鮭魚湖農場、巴西農場、墨西哥農場以有機生態耕作的方式,第一時間為紐崔萊提供最新鮮、優質的核心植物原料,造就了安麗紐崔萊綠色、健康的高品質。

4. 獨特的服務體驗
眾所周知,安麗一貫都是採用直銷人員向消費者闡述並推銷的方式實現產品銷售的,有別於一般銷售方式的是,直銷方式提供了更多的個性化服務,推銷人員可以針對顧客的疑問與需求,即時予以解釋說明和提供個性化服務。而且在某種產品銷售過程中,還可以根據顧客需要,適時推薦相關產品,滿足顧客的進一步需求。

總括來說,安麗的產品未必是最好的,比起寶潔、聯合利華等知名公司的眾多產品系列,安麗產品的性價比也許不如這些日化龍頭,在研發、質檢等方面也無法與之比擬,但是安麗在銷售產品的同時還銷售環保理念、顧客體驗和個性化服務,這一點可能是傳統行業的公司所不具備的。另外,就直銷行業來說,安麗在這個圈子裡的確是有實力、有規模、有品質、有服務的。如果就直銷而看安麗,那麼安麗產品的確是相對最優的。

三、    啟動人性本能財富欲望的激勵制度

高品質產品保證了多層次直銷體系的價值基本面,其另外一個必要的運作條件,無疑就是對這個直銷體系中的人的管理了。前面我們已經講到安麗對於直銷人員的培訓、管理等做法,其實這些只是從公司角度而言所做的保障性管理措施,而從本質上牽動直銷人員神經脈絡的,其實是安麗的激勵制度。一直以來,安麗公司最廣為人知的就是其極具魅力的以團隊為基礎的多層次獎金制度,被業界稱為是一種「無懈可擊」的、最完善的獎金制度。

「沒有玻璃天花板」「上不封頂」「多勞多得」「先人後己」「不分先後」「公平公正」「世襲」「海外旅遊」等,都是安麗的獎金制度吸引眼球的關鍵字。

1. 扣人「薪」「銜」
安麗的激勵制度主要包括獎金制度和獎銜制度兩部分,可謂是扣人「薪」「銜」。用創辦人理查・狄維士的話來說:「獎勵有兩種,一種是肯定,另一種是金錢。而在安麗世界,你可以兩種兼得。」直銷商除了產品的零售利潤外,還可藉由推薦、輔導個人小組以擴展事業規模,達到不同的獎銜資格,領取各項獎金報酬。此外,安麗還為遵守公司營業守則、勤奮努力、業績出色的直銷商準備了獎章、獎牌、獎銜、表彰、海外旅遊研討等多種非貨幣性激勵報酬。

安麗在全球普遍採用的獎金制度包括零售利潤、月度獎金、年度獎金、一次性獎金、FAA 創業者獎金和年度特別獎勵。零售利潤是安麗直接給銷售人員的一個進貨價與直銷價的優惠差價,隨著地域的不同浮動於15%~30%之間,目前其在中國已經不存在這項零售利潤了;月度獎金是因推薦、輔導個人小組以擴展事業規模,達到不同銷售額,按相應的提成比例領取的月結獎金,包括業績獎金(浮動於3%~ 27%)、領導獎金(4%)、紅寶石獎金(2%)和明珠獎金(1%);年度獎金是每年按銷售人員銷售業績評定銷售人員級別並據此頒發的每年結算一次的獎金,包括翡翠獎金、鑽石獎金和行政鑽石獎金,這個獎項相當於獲獎人已經成為安麗在該國市場的「股
東」,獲得自己相應級別的「股東分紅」;一次性獎金是安麗公司每年按銷售人員銷售業績,評定銷售人員級別,對首次達到雙鑽石、三鑽石、創業者三鑽石、皇冠、創業者皇冠、皇冠大使和創業者皇冠大使的直銷商頒發的一次性獎金;FAA 創業者獎金是為了鼓勵直銷商在拓展國際市場的同時,亦能兼顧所有組織網的穩固成長而設立的,其計算範圍涵蓋國內市場及國際市場的業績狀況,換算成獎金積分後便可領取數額不等的獎金;年度特別獎金是不固定的特別獎勵,每年安麗公司會依據各市場的業務特性制訂多項特別獎勵辦法。

非貨幣性報酬中的海外旅遊,往返旅途都是頭等艙,公司還會派人隨行服務,擁有最尊貴的享受。風光無限的旅遊、激情的研討與經驗分享、結交五湖四海的朋友,還能獲得同業者們和社會上其他人士的尊重、認可、贊許和羡慕,見所未見、聞所未聞。表彰大會與成功榜中,作為安麗明星的表彰對象會像明星一樣星光閃耀。這一切都給了安麗從業者們極大的憧憬與渴望,最大限度地滿足了他們的心理需求。

2. 世襲制
除了扣人「薪」「銜」的貨幣和非貨幣性報酬,安麗還以「世襲」抓
住了人性的又一弱點。如果是在傳統事業中,一份工作在退休時就意味著終結,並不可能由子女繼承,但事實上很多人都曾羡慕過皇族或者企業家之子能繼承父輩打下的一片天。和普通事業不同的是,安麗是一個可以實現繼承的事業,只要在安麗做到一定的規模,其繼承人世世代代都可以繼承安麗事業,繼續經營並在此基礎之上領取獎金,而不用從零開始。安麗還規定被繼承人可以是家人,也可以自由委任一位繼承人。這項制度讓安麗事業變得更加明豔誘人。當然需要注意的是,雖然安麗的激勵制度是多角度且極具吸引
力的,但並不是所有人都能得到。安麗標榜自己的事業機會是公平的,每一位直銷商所能獲的報酬全視個人所付出的時間、努力和業績而定,絕無一絲一毫的僥倖和不勞而獲。

3. 做自己事業的機會
安麗的這些薪酬激勵制度,印證並推動了安麗使命的落實:「透過安麗行銷人員、安麗員工和安麗創辦人家族成員的夥伴關係,安麗的優質產品和銷售服務、安麗業務計畫,為每個人提供實現人生目標的機會。」安麗的激勵體系保證了付酬的公平公正性,直銷人員明白一切辛苦的努力付出都是為自己做事,多勞多得,激發他們作為主人翁與把控者的精神力量,在這種精神的鼓舞與引導下,產生積極工作的態度與行為。安麗為其直銷人員搭建了實現人生理想、創辦自己事業的舞臺。這也充分驗證了經濟學家張五常的一個論斷,即一種獎勵制度決定了人們的價值取向和行動。

四、因地制宜的權變性危機處理能力

多層次直銷與傳銷的糾纏不清給安麗公司帶來了很多麻煩,對一次次外在「攻擊」與質疑的完美化解,體現了安麗公司面對危機的及時處理能力與權變性策略,在美國本土與國際化拓展過程中,都曾出現過這樣的問題。面對危機的公關破解,對國際化過程中當地環境的外在限制的妥協與權宜處理,使安麗在風浪中得以生存發展。

第一次危機發生在1979 年,當時安麗的事業越做越紅火,開始為人們所關注,但由於金字塔組織的非法傳銷漸成風氣,安麗也不幸被捲入其中,遭到了美國聯邦貿易委員會(FTC)的起訴。雖然當時的輿論對安麗十分不利,但是安麗一直為捍衛公司的清白而奮勇鬥爭,積極配合相關調查取證,以開放的姿態面對質疑。安麗甚至把這次危機當作一次向公眾闡釋安麗事業的良好機會。最後,安麗戰勝了強大的美國聯邦貿易委員會,贏得了這場長達4 年的官司,並得到了合法的生存空間。

不順的時候,麻煩總是接二連三。1979 年的訴訟才剛結束3 年時間,更大的訴訟危機又擺在了安麗面前。1982 年,加拿大警方稱安麗逃稅超過2800 萬美元,要對其施以1.18 億美元的巨額罰款。在前後委託十家律師事務所協調和抗辯不成後,安麗找到了福特總統時代白宮的總統助理比爾・尼克森來幫助擺平此事。經過比爾的出面協調和安麗公司的努力,最終以2,100萬美元和3,800 萬美元的代價結束了刑事訴訟和民事訴訟。

危機考驗了安麗,也讓安麗得到了成長,更讓安麗意識到了與政府融洽相處並讓政府瞭解安麗合法性的重大意義,這為安麗日後的發展,尤其是在中國的發展奠定了良好的基礎。自1992 年在廣州註冊成立以來,安麗(中國)由於身為直銷企業而遭受了無數次政策形勢之變的洗禮。據統計,安麗進入中國以後,為適應中國國情,主動進行了「五次停頓」「六次整改」,走過了一條積極應對、全力適應的創新之旅,展現出積極配合國情、擁有改變的勇氣和紮根中國的決心。難怪有人說,很少有跨國公司的「中國之行」像安麗那樣充滿著曲折和爭議。
安麗最初進入中國的時候,仍然保持他們最廣為人知的特色經營方式――直銷,更準確地說,是多層次直銷。而當時,直銷在中國尚屬初級發展階段,而且從事直銷的公司良莠不齊,使得安麗在中國的發展道路與美國本土的境遇幾乎如出一轍。在安麗進入中國不久,一些非法的傳銷公司開始滋生、蔓延、猖獗,為了獲取暴利,他們形式更加多變、組織更加隱蔽、手段更加防不勝防。1998 年4 月21 日,《新聞聯播》播出了國務院擬定的《關於禁止傳銷經營活動的通知》,禁止任何形式的傳銷活動。一場傳銷業大整頓拉開帷幕,在當時的混沌狀況下,由於中國的法律沒有對直銷和非法傳銷
做出明確界定,人們分不清「安麗」與非法傳銷的區別,誤認為安麗就是搞傳銷的,使得安麗再遭劫難。

儘管安麗在中國30 多個城市的分公司、上千名員工都因禁令停止工作,在停業的3 個月中,每月損失高達千萬元人民幣,與中國業務有關的安麗亞太區有限公司的股票在紐約股市應聲縮水20%,但是安麗依舊堅持到底,以「不慌、不亂、不離、不棄」為方針,相信自己一定可以找到出路。「儘快融入中國,成為中國社會生活的一個組成部分」是當時董事長鄭李錦芬的新主張。對外――從自己做起,帶頭規範市場行為,並積極進行政府公關,加碼在華投資,爭取良好的市場和社會環境。對內――以彈性而不失本色為價值觀,根據中國國情進行適當調整。當1998 年6 月國家發佈《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》並規定外商投資傳銷企業必須轉為店鋪經營時,安麗毅然選擇了面對現實、靈活調整,以「店鋪+ 雇用推銷員」的具有中國特色的獨特經營方式獲得了在華的唯一生存機會。也許在安麗看來,妥協的意義不只是出於無奈,而在於未來無盡的商機。時隔多年之後,當國家公告的《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》,將安麗經典的多層次直銷模式列入「黑名單」時,安麗再度選擇了順應國情、積極轉型,取消了團隊計酬並爭取直銷牌照。當遇到了難以逾越的障礙時,當面對過去取得成功所依賴的核心競爭優勢和未來取得成功所需的商業機會時,安麗毅然選擇了後者。

安麗在中國的權變方式還不止以上幾條,一方面,安麗以多元化的行銷手段適應中國市場;另一方面,安麗不斷進行本土化以融入中國。一直以來,安麗都以口口相傳的人員直銷為推廣載體,廣告對安麗來說還是一個「奢侈」的行銷手段。然而在中國,由於中國消費者更青睞於店鋪和廣告,安麗便在中國開始嘗試廣告行銷策略。現在,電視、大樓、地鐵等處安麗的廣告隨處可見,且廣告已充分融入體育行銷、藝術行銷、公益行銷等行銷策略之中。在體育行銷方面,安麗在中國主要圍繞奧運會、奧運明星、體育活動和贊助等切入廣告,三次成為中國奧會及中國體育代表團贊助商,伏明霞、易建聯、劉翔、田亮、中國體操隊等都是安麗紐崔萊強大代言陣容中的一員。在藝術行銷方面,安麗雅姿系列美容化妝品為了迅速打開中國市場,加深中國消費者對雅姿品牌的認識,以獨家冠名贊助世界頂級音樂劇《劇院魅影》在華演出等方式拉開了藝術行銷的帷幕,之後還聘請俞飛鴻、許戈輝、侯宏瀾、馬豔麗、尹恩惠等知名女性出任雅姿品牌代言人。在公益行銷方面,雖然安麗表示其諸多中國特色的公益活動的初衷是出於信念和企業社會責任,也並不承認做這些公益活動有品牌行銷的目的,但諸如「愛心手牽手」、「登峰造極促環保」、「紐崔萊健康跑」等一系列圍繞「兒童、環
保、健康」三大主題開展的公益活動的確讓安麗得到了積極的社會評價。

為了融入中國社會,成為優秀的本土化企業公民,安麗在中國做了很多本土化調整來適應中國市場。主要表現在生產研發、經營方式、人力資源和經營利益四個方面。生產研發本土化方面,安麗在中國興建大型生產基地、在廣州和上海分設研發中心,以生產適合中國市場的產品;經營方式本土化方面,安麗不但順應中國國情調整了一貫的直銷模式,還開展了各種中國式的行銷和推廣活動;在人力資源本土化方面,主要體現在安麗注重人力資源與文化的融合性,以使用當地人才為主,外派員工僅占0.4%左右,並為人才提供各種培訓與發展機會;經營利益本土化主要體現在安麗透過繳納稅款、社會公益與慈善事業等方式把在中國創造的價值不斷回饋給中國。
從上述安麗在美國本土的危機處理過程與在國際化過程中的當地語系化權宜策略的實施中,可以發現,安麗的危機處理能力與措施可以分為兩個方向,一個是強調政府資源協調與對話能力,有由內及外的外部危機處理能力;另一個則是側重本土化法律法規遵守,有妥協的、由外及內的壓力化解能力。

除了多層次直銷體系及其產品與人員激勵兩個緊密的支撐力量之外,安麗在基礎管理層面上也有兩個獨特之處,一是堅持家族控制的治理機制,二是高度資訊化的後臺支援。

五、堅守家族控制式的治理機制

如果說直銷是安麗的一個顯性標籤,那麼其內在還有一個隱性標籤,即家族企業。作為一家美國公司,安麗在現代化管理特色逐漸佔據主體位置的今天還保有這一特點,不免令人感到些許的不可思議。雖然安麗曾在1993年和1994 年做過上市的嘗試(亞太區和日本公司),但是1999 年年底時,安麗卻毅然收回了所有股份,選擇重回家族控制之路。與一般企業爭相進入資本市場不同的是,安麗似乎更喜歡牢牢地把企業控制權握在手中。

對於安麗為什麼要堅持家族所有,不同人會有不同的見解。有人認為安麗是希望以私有化方式來避免公開公司資訊,同時也不願意分享收益;有人認為安麗是為了追求控制權和企業的長期發展而堅持私有化;有人認為安麗是憑藉其敏銳的商業直覺,希望在股價較低的時候提前回購,以避免日後股價上升帶來的高額回購成本。但按照其董事長史提夫・溫安洛的話來說,安麗不上市是為了保證和延續安麗幾十年如一日的價值和理念,著眼於長遠發展的考慮,而且安麗公司的財務狀況非常健康,不需要透過上市來籌集資金。關於安麗不上市能走多遠,其背後所蘊含的真正含義,是一個長期性
的、需要更多事實來分析的命題,我們需要用更多的時間來進行揣摩和論斷。

六、高度資訊化的後端支援

每星期100 萬訂單的業務量和每年300 億元人民幣的生產規模;物流中心的盤點差異率僅為0.000 28%;銷售報酬發放成功率達99.5%;第四代店鋪支援系統(4G POS)使每一訂單的處理時間不到30 秒,店鋪日結5 分鐘內即可完成;4,000 台思科IP 電話將公司內的溝通高效地集結在一張高速通訊網上;預裝「安麗商務隨行」軟體的公用3G 手機為行銷人員帶來了便捷……這些資料,無疑表明了安麗前端輝煌的業績背後,有著龐大的資訊化後臺。

且不說安麗在全球投入了多少資金在IT 建設上,單說安麗在中國就已累計投入6.2 億元人民幣。高額的資本投入與高水準的IT 人才團隊,造就了安麗強大的資訊化後臺。安麗(中國)的電腦資訊部(IT 部)更像是一個技術開發公司,充滿著自主創新的氣氛。從最初的6 人團隊發展到如今的120人(包括開發團隊與基礎建設團隊),從做基礎的電腦維修和佈線等工作,到自主研發店鋪銷售系統、以服務為導向的查詢平臺、針對會員積分管理的「購物有禮」系統、創新電子門票系統等,這支專業的IT 開發團隊一直致力於高水準的企業資訊化建設,以高科技的手段為廣大行銷人員和公司員工
提供最優質的服務,協助管理層全面瞭解公司運營情況,對生產狀況和市場狀況及時做出判斷,從而提升市場應變能力和整體競爭力。

作為安麗全球三大資料中心體系之一的安麗(中國)資料中心,包括1個全國資料中心和2 個區域資料中心,擁有專業的設備和全天候的服務支援能力,為公司業務運營發展提供強有力的支援和保證;安麗(中國)的商業智慧系統,負責整合工廠系統中與採購相關的資料,經過深層分析和研究後對未來的採購活動的趨勢性做出預測,幫助採購員工找出最佳供應商,以提高整體的採購效率並有效控制成本;物流和庫存管理系統能將全球各個分公司的存貨資料聯繫在一起,各分公司與美國總部直接連線,詳細儲存每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等資料,並以「先進先出」為原則科學地安排貨物進出。RFID 射頻識別系統實現了將電腦資訊系統的部分功能轉化為移動操作,提高了倉庫管理的有效性;由安麗(中國)電腦資訊部自主研發的第四代店鋪銷售系統憑藉先進的三層架構,能夠支援超過1 萬個終端,為公司、行銷人員和顧客帶來了很多便利;思科IP 通信解決方案讓安麗在中國實現了「零距離」「零成本」的高效通信。

的確,高度的資料與資訊化支援,已經成為安麗順利運轉不可或缺的一項關鍵要素。試想,如果沒有完備的資料資訊系統,那麼安麗300 萬人的銷售團隊的薪酬與稅款要如何準確計算並發放?價值上百億美元的產品要如何順利實現從生產到銷售的商品流轉?遍佈全球80 多個國家和地區的安麗,要如何實現全球化管理?這樣的命題還有很多,但答案無疑都歸功於其強有力的資訊化後端。可以說,當直銷遇到了資訊化,得到的是倍增的效率。

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