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華為,和你想的不一樣
作者:宋暾 著
出版社:上奇時代
出版日期:2014/08/29
語言:繁體中文
書號:TE1409
ISBN:9789863750031
裝訂:平裝
定價:300
特價:8240
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內容簡介作者簡介目錄內容連載



[內容簡介]


給人資、客服、設備領域的專業經理人
最核心關鍵的華為模式,作為借鏡
最撼動心弦的工作反思,觸發共鳴

  華為,一家被《經濟學人》稱為「歐美跨國公司的災難」的企業,
  被《時代》雜誌視為「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手!」
  它從中國起家,產品應用如今遍及全球150多個國家,
  即使在遙遠的歐洲,也擁有超過一半的市占率。

  他,一位基層晉升到CFO的華為資深員工,
  用16年親自見證:
  一家企業的爆發式成長,
  一整個產業的瞬息萬變,
  還有鎂光燈照不到的地方,
  一位又一位華為員工不能說的掙扎!

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[作者簡介]

宋暾

中國吉林大學理學學士
中國科學院計算機技術碩士

1996年研究所畢業後加入中國民航東北空管局工作,1997年加入華為技術有限公司。在華為工作期間歷任工程師、用服主任、客戶服務中心總監、北京分部(中國區)部長、法國服務部總監兼法國電信大客戶服務總監、專案財務預算管理及能力中心主管、中國區Controller、中國東區及南京代表處CFO等職位。經過技術、財務、管理等不同部門的鍛煉,對華為的管理與發展均有深刻的了解和認識。

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[目錄]


第一章 初到華為
一、金飯碗PK新飯碗,華為完勝
二、狼性?墊子?No!我心裡的華為文化
三、「匆」到一線
四、也說華為的內部股
五、轉戰西安
六、執行力不是一個簡單的概念

第二章 進駐總部
一、前戰結束後的深入服務
二、大型客戶活動—「以人為本」
三、華為考評—嚴苛不足以形容
四、從國內到海外的高層客戶維繫

第三章 二次征戰—從中國到世界的發展路線
一、建立中國區雛形
二、工作向來無愧於心,家庭角色未曾合格
三、華為的人力資源困惑
四、歐洲市場的思考
五、敲開歐洲市場的大門

第四章 猶疑與彷徨—轉身之痛
一、接手財務—全新項目挑戰
二、構建中國區財經體系
三、CFO是如何煉成的
四、說說華為的CFO體系
五、最後的揮手
六、從全球化到多元化,華為必經之路

後記
專業名詞註解

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[內容連載]


華為人的糾結—最難的是平衡家庭與工作

「忠孝難兩全」的感覺相信很多華為人都不陌生。我在北京工作的這兩年,除了父親過世無法盡孝之外,家中諸多事宜也都無法顧及。無論是孩子出生、母親住院手術、從小帶我長大的小姨過世,我都沒有為此休過一天假,更不用說自身生病這些小事了。

這些付出在當時覺得理所應當,因為我在為事業打拼、為事業奮鬥。公司上層們也都很有人情味,非常關注員工的感受—在我父親過世後的第一個春節,身在海外的任總還親自打電話給我表示慰問—這種來自高層的關注,也能讓員工認為自己的這種付出是值得的。

但是,現在回顧當時我的一些做法,覺得自己簡直是六親不認,我自己都無法原諒自己,萬般後悔在心頭。我只想說一句:在談奉獻文化的同時,也要定位好自己在家庭和社會中的位置!因為大部分華為人都拼搏在異地,而且大量的加班佔據了他們的休息時間,這導致他們與親人之間的交流少得可憐。而對於華為的家屬來講,一次次的分別似乎也成為了生活的常態。但是,這真的是我們追求的生活與工作的平衡嗎?

在法國期間,我曾與一個當地高階主管談及生活。當我說起我自己獨自在法國,孩子和妻子都在國內時,他表示了極大的不理解。他很不解地問我:那你工作的目的是什嗎?我說:希望創造優越的經濟條件使家庭生活得更好一些。之後他的提問我就無法回答了:「可是,你們這樣(指的是分居)的生活就能使家庭的情況變得更好嗎?」過了一個月,他再次找到我,非常誠懇地告訴我,他與他的妻子和朋友討論了我的例子,認為我們的家庭是存在問題的,如果長期下去,只能分崩離析。因為「任何家庭的頭等大事都是共同生活,否則,就不能稱之為一個家庭。」

當時,我為這個法國高管的直率與關心而動容,當然更多的是不以為然:畢竟,華為人都是這樣的,也沒看到有哪些大問題。現在回想一下,正如這個外國人告訴我的:家庭就是要共同生活、共同經營,而失去共同經營的家庭,會成為人生的負擔,也許還會充斥很多的爭吵和相互之間的不理解。

在華為,這種情況很多。很多人都知道華為有一個「非本地化原則」—主要針對市場部門和研發部門—以招聘外地員工或者外派員工為主,這又是為什麼呢?

早期的華為也有在本地招聘市場人員和服務人員。可是,後來透過對這兩類人的比較發現,本地招聘的人員的業務水準提升比較困難,對工作的奉獻和敬業精神也相對較弱—因為家就在本地,下了班當然要回家。同時,他們的社交圈都在本地,必然要耗費精力去打理。與此同時,他們的花費與外派人員相比較並不少。

於是經過了比較,華為的人力資源部認為,市場相關部門人員還是異地使用為好:一方面,可以提高他們對組織的依賴和奉獻精神;另一方面,他們也能投入更多的精力給業務,對個人發展也有好處。這樣,就有了「非本地化原則」。

當時,華為人員的年齡在25歲左右,大多數市場人員都是單身。即使成家,華為一個員工在當時的收入支撐一個家庭也沒有問題。因此,這個原則大家都默認遵守了。正是由於當時的收入還不錯,因此同期還有一個原則:「夫妻雙方不能同時在華為」。後來這個原則漸漸淡化了:因為華為人的社會圈子太小,如果不允許內部交友,員工的個人問題難度會更大。這也正是為什麼華為人總在一起活動的原因,而且一直都有「生協(生活協會)」在華為群體中的影子存在。正是這個協會(或者說當地派駐部門的小團隊)的存在,幫助初到異地的華為人走進新的環境、熟悉新的環境直到漸漸愛上這個環境、離不開這個團隊。

這樣的好處顯而易見:當沒有其他需要耗費時間的事件和場合時,你就會將時間和精力奉獻給華為;當圈子裡都是華為人的時候,你就不得不全力去了解華為、去為公司考慮;當話題總是緊緊圍繞華為的時候,你就會更加依賴這個圈子。於是,華為人的大部分社交漸漸只囿於公司內部。這樣,華為人也就越發單純起來了;華為文化也更容易被認同。

但是,隨著這些員工年齡增加的內在因素,社會經濟的通脹壓力、對房子增值自己未得其好處而的不爽(你居無定所,當然不會在工作地買房,那麼增值就跟你沒有半點關係)等外在因素的共同影響下,這個原則已經逐漸受到質疑。

特別是近幾年,新加盟華為的員工對工作和生活的態度已經發生了轉變—更容易接受國外的思維模式,對於奉獻文化的接受程度有所降低,對於個性、家庭等的要求卻相應有所增加。由於這些新員工成長時相對缺少兄弟姐妹間的關懷,因此對更廣泛的人際交往反而存在一定的依賴感。同時,當員工成立了自己的小家庭時,如果長期不能共同生活,家庭矛盾也會積壓,這必然會對員工的心理產生壓力。這種壓力對工作來講真不是什麼好事。

我從外企朋友們反饋過來的信息發現:很多外企一貫很重視對員工家庭、心理的輔導和幫助。如果員工出現工作原因的跨國調動,公司首先著力解決的就是員工的家庭問題,包括子女教育等公司都會幫忙,而且會給予一定程度的資助。同時,一些大型國企的幹部也都有異地任職的情況,這些異地任職的人員家庭也是有保障的,而且對自己未來會在哪裡長期發展心理還是有一定的期許的(除了每個省的最高層主管,其他一般輪換一下就回本地),因此他們就不會出現茫然、困惑的心態。而這種心態卻是華為離家外派的員工一直揮之不去的(不知道未來會到哪裡去,對未來的工作地點沒有預期,因此對家庭的期待就變得患得患失)。

應該說,到現在為止,華為員工可能仍然感覺不到公司對這方面漸漸改善的跡象。於是,很多員工抱著希望的同時也對此存有懷疑。其實,就我的感受來講,華為對員工家庭的這種關心力道的薄弱,實際上已經造成員工對公司產生了一定程度的怨言—很多華為人都戲稱自己是「民工」,實際上就是一種自嘲和無奈吧!

華為的員工需要新陳代謝,也需要一定程度的穩定,畢竟企業的發展永遠都要依靠員工,尤其是中堅力量的員工。華為現在需要正視這個問題,而不是只是為表面減壓而再實施簡單的調整。華為既要關懷員工的業務能力和職業發展,也要關懷員工的家庭、心理,才能將員工更好地留在華為的戰車上。

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